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家具品牌运营由坐商到行商的突围之路[新闻]

发布时间:2020-11-20 15:47:27 阅读: 来源:万用表厂家

核心提示:刚过去的2014年对传统家具经销商来说,无疑又是难熬的一年:上游房地产政策的持续不明朗、电商平台的持续冲击、家具卖场的无序扩张等诸多因素内外夹击,而依靠打折降价取得的效果也微乎其微。面对行业资源整合的大趋势,家具经销商亟待转型升级,逐步向晶牌运营商转变,实现由简单坐商到行商,才能在这一波淘汰赛中赢得一席之地。

刚过去的2014年对传统家具经销商来说,无疑又是难熬的一年:上游房地产政策的持续不明朗、电商平台的持续冲击、家具卖场的无序扩张等诸多因素内外夹击,而依靠打折降价取得的效果也微乎其微。面对行业资源整合的大趋势,家具经销商亟待转型升级,逐步向晶牌运营商转变,实现由简单坐商到行商,才能在这一波淘汰赛中赢得一席之地。

品牌运营商与从赚取利差的批发商和坐商发展起来的经销商相比,已经发生了质的变化,这是长期积累的结果。

从代理品牌到创建自有品牌

“家具厂商给的支持力度太小了;厂家没有对导购进行系统的培训,也没进行太多的指导;厂家在代理之前谈好的承诺没有兑现……”面对不景气的市场,常常会有一些经销商这样抱怨,他们对厂家的依赖也可见一斑。于是乎寻找新的更好的品牌代理,成了这一类商家改变现状的唯一法宝。然而,这样不仅容易使经销商失去之前积累的经验和人脉资源,并且代理新品牌,需要重新装修,浪费人力物力资源,周而复始陷入泥潭不能自拔。

这绝不是可持续发展的道路,找一处旺铺,单纯依靠厂家的力量的盈利模式依然不可取。品牌运营商对厂家的依赖力度较小,他们依托知名厂家品牌,甚至开始创造自己的延伸品牌。家电行业的苏宁和国美给出了较好的榜样。以往人们买电器会去百货商场,而如今,众所周知,去苏宁去国美,就一定能找到你想要的品牌,而且从送货到售后都有了保障。经销商有了自己的话语权后,从此也改变了依赖的形象和夹缝中生存岌岌可危的命运。在同厂家的谈判上,无论从价格还是支持力度,都能占据优势。

从单纯的依托产品品牌到创建自有品牌,品牌运营商通过不断丰富产品线,销售覆盖面逐步扩大;到不断延伸出自有品牌的力量,无论代理何种品牌,其精髓和内涵均覆盖在自我品牌之下。

从经营生意到经营事业

传统经销商只是在经营一份生意,关心的是赔了还是赚了。做一天就算一天,对自身没有精准定义,对未来也没有明确的规划。这其中不乏一些做得比较大的经销商,他们只注重眼前的利益得失,往往以夫妻档或者朋友合资的形式,对人才培养、渠道开发、客户维护等都没有特定的概念和方向。品牌运营商则不同,他们更多的是在经营一份事业,其目光更为长远和开阔。从一开始对未来将发展成何种规模,都应该有明确的定位。所谓定位并不是一定要如何高大上,而是确立自己有别于市场其他品牌的独特优势。哪怕这种优势只是定位在服务上,或者在某单一区域的单一品牌上,以此为着眼点,利用优势专攻某一渠道,这本身就是一种成功。

在用人上,传统经销商多为家族式管理,多是用人唯亲而非用人唯贤。经销商老板专断独权,把自己的意志强加于员工身上,从而浇灭了员工的积极性,其影响力渗透在经营的方方面面,也在某种程度上阻断了外来新鲜血液的加入。而一旦经营事业,就要学会放权,多尊重下属,培养人才,给员工更多的发展空间。人才战略决定了企业发展的核心战略,决定了企业发展的未来。传统型经销商对员工的考核制度很混乱,让员工无所适从,不注重对员工自我提升要求的满足,最终导致难以留住人才,经常出现走一个业务精英带走一大片业务。因此,用好人,正确处理人才内部之间的矛盾,平衡好人才引进和老员工之间的关系,这是一门学问,也是做好事业的基础。

此外,传统经销商要向品牌运营商转变需对财务制度进行改革。传统型经销商大多财务制度不健全,财务收支操作不规范。比如,老板私人钱财与公司资金的混淆,导致帐目混乱不清晰,现金流受阻,甚至资金去向都很难查清楚。比如有些夫妻合作开公司的经销商,丈夫负责公司整体经营,而妻子则负责财务管理,身兼会计与出纳的职能。

二人间的私事,如因琐事吵架,很有可能影响到公司整体,甚至公报私仇。或是一些财务操作技术不科学,难以为经营提供指导。经销商多是代理多种产品,若按各单品进行会计核算可以从中看到哪个产品赚钱,哪个产品持平,哪个产品是赔钱的,然后对产品线进行调整。

从单打独斗到产业链的整合

随着市场竞争的日益激烈,对经销商提出了更高的要求。渠道建设上受制于卖场,产品开发上受制于厂家。而说到维护客户群体,对于家具这样的大件商品,其更换的频率较低,传统经销商依然十分被动。如何化被动为主动这是品牌运营商要思考的问题,主动地处理好家具备产业链之间的关系,从中找到利益的平衡点,才能致胜终端。

品牌运营商要经营好网络。所谓网络是指下游经销商、渠道经营主,甚至兼顾消费者,与上、下游结成利益共同体。分销商是分销网络,因此品牌运营商必须考虑到分销商的利益,与他们结成战略共同体。这也是品牌运营商的必要条件。

上游厂家拥有品牌资源和产品资源,传统经销商拥有渠道资源、了解区域市场,但缺乏长远目标,没有自己的品牌。品牌运营商既承担品牌的拓展和扩张的重任,又拥有极强的市场反应能力和渠道(终端)控制力。

在这种模式中,与厂家“共好”,带来了更多的市场机会。与不同厂商建立不同的合作模式:对于大品牌,做代理赚差价,或者发掘某个产品,打造成个性明显、拥有独立知识产权的自有品牌,摆脱传统经销商被产品控制的命运;对于拥有好产品但营销力量薄弱的小品牌,全权负责市场营销。除此之外,还可以通过合资、贴牌、包销、参股等多种方式,介入到上游企业的经营中,经营模式日益丰富和完善。与分销商共赢,选择与一些理念相通、目标一致的经销商合作。通常采用与外地经销商合资成立有限公司的形式,由于合作经销商更了解当地市场情况,所以公司仍由其主导经营,并与之共享企划、培训、信息等资源。

打好服务牌,消费者的认可才是致胜终端的法宝。与其他商品相比,消费者在购买时更为看重服务和售后。处理好与销售终端的关系,形成良好的客户口碑,这是品牌运营不可忽视的重要环节。

无论是处理何种关系,在整个产业链中充当何种角色,这些具体做法或战略战术必须符合公司的定位,也就是让这些所有的因素围绕着公司发展的核心目标进行。与传统经销商单纯为了战术而战术相比,很明显品牌运营商的战术更为灵活和高明。围绕系统建设、渠道网络布局、品牌打造、团队建立而进行的网络规划,从而实现质的跨越,品牌运营商终于沉淀了自己终端体系化运作的支持系统,当然能赢得厂家的支持和消费者的信任,在整个产业链中成就主导地位。

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